Manajemen Organisasi dan Personil Pendidikan

MANAJEMEN ORGANISASI, KEPEMIMPINAN

DAN PERSONIL PENDIDIKAN

 

 

 

 

 

 

 

Daftar Isi

Cover………………………………………………………………………………………………………………….. 1

Daftar Isi……………………………………………………………………………………………………………. 2

A. Strategi Pengembangan Manajemen Organisasi Pendidikan yang Unggul dan Kompetitif.        3

B. Pengembangan budaya organisasi di tengah kompleksitas perubahan……………. 10

C. System rekrutmen dan perencanaan karir secara professional………………………… 17

D. Membangun motivasi dan menghindari stress guru/karyawan……………………….. 25

E.  Analisis dan strategi pengembangan kelembagaan pendidikan……………………… 29

F.  Strategi pemberdayaan personal…………………………………………………………………….. 38

Daftar Literatur/buku…………………………………………………………………………………………. 41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. A. Strategi Pengembangan Manajemen Organisasi Pendidikan yang Unggul dan Kompetitif.

Mengacu kepada  UU sisdiknas ketentuan umum pasal 1 ayat 1 : Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara, maka terwujudnya sebuah organisasi pendidikan yang berkualitas merupakan sebuah keniscyaan. Sehingga dalam upaya mewujudkan sebuah organisasi pendidikan yang unggul dan kompetitif diperlukan langkah-langkah strategis nyata khususnya terkait dengan pengembangan kelembagaan atau organisasi pendidikan dalam konteks manajemen. Hal ini tidak bisa lepas dari kondisi riil berdasarkan analisa bahwa 60 persen kegagalan dan ketidak suksesan dalam pelaksanaan proses pendidikan disebab kegagalan dalm bidang manajemennya.

Pembahasan dan deskripsi tentang strategi pengembangan manajemen organiasi sebagai usaha untuk menciptakan pendidikan yang unggul dan kompetitif sejalan dengan semangat isi UU sisdiknas pasal 1 ayat 1, tidak dapat dilakukan secara membabi buta dan serampangan. Sehingga telaah komprhensif mulai dari teori, konsep, masalah dan strategi pengembangannya harus dideskripsikan secara jernih dan menyeluruh. Terkait dengan hal tersebut landasan teori dalam pengembangan organisasi dalam upaya mewujudkan pendidikan yang unggul dan kompetitif harus dieksplorasi terlebih dahulu pada definisi/ pengertian dan teori manajemen organisasi itu sendiri. Bukan merupakan masalah yang sederhana dalam merusmuskan apa itu manajemen organisasi.  Dua istilah yang mempunyai makna berbeda yang digabungkan menjadi satu istilah yang membutuhkan definis yang kongkrit. Terkait dengan makna manajemen, meskipun saat ini perkembangan teori manajemen organisasi mengalami pembaharuan dan perkembangan yang cukup signifikan sehingga memicu penggolongan dalam tiga ranah kelompok yaitu  manajemen klasik, ilmiah dan kontemporer. Dalam ranah teori manajemen organisasi klasik, salah satu yang dapat mewakili dan populer dikalangan studi manajemen adalah Henry Fayol. Dalam kerangka fikir Henry Fayol (Robbins, 2004 : 7) terdapat 5 fungsi menajemen yaitu merancang, mengorganisasi, memerintah, mengkoordinasi dan mengendalikan. Seiring dengan perkembangan zaman dan modernisasi, saat ini manajemen banyak dipahami pada 4 aspek saja yang dikenal dengan istilah POAC (planning, organaizing, actuating and controling). Berikut ini penjabaran lebih jauh mengenai 4 hal tersebut diatas seperti yang tampak dalam tabel di bawah ini yang diambil dari Robbins (2004 : 8).

Merencanakan Mengorganisasi Memimpin Mengendalikan
Mendefiniskan sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun bagian-bagian rencana untuk mengkoordinsaikan sejumlah kegiatan Menentukan apa yang perlu dilakukan,

Bagaimana cara melakukan, dan siapa yang harus melakukan

Mengarahkan dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik Memantau kegiatan guna menyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang direncanakan

 

Lalu apa yang dimaksud dengan organisasi?Organisasi adalah pengaturan yang disengaja terhadap sejumlah orang untuk mencapai tujuan tertentu (Robbins, 2004 : 16). Sehingga apabila digabungkan dua istilah tersebut menjadi satu kesatuan istilah manajemen organisasi dapat dimaknai secara sederhana sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengontrolan dalam mancapai tujuan tertentu. Terkait dengan dunia pendidikan tentu tidak akan lepas dari bagaiaman mewujudkan pendidikan yang bermutu yang memiliki kompetitif dan keunggulan dalam upaya mewujudkan generasi penurus yang berkualitas dan profesional.

Dalam dunia pendidikan saat ini yang berkembang adalah konsep organisasi dengan sistem terbuka, yang secara dinamis berinteraksi dengan lingkungannya. Perkembangan globaliasi dan standarisasi pendidikan membawa pengaruh yang signifikan bagi keberlangsungan pendidikan dalam konteks ke-Indonesiaan. Hal ini sangat terkait dengan esensi pendidikan yang menuntut tingkat relevansi yang sangat tinggi bagi peserta didik. Sehingga dalam menghadapi era globalisasi peserta didik mampu menjawab tantangan tersebut. Pendeknya posisi lembaga atau organisasi pendidikan sebagai organisasi yang mempunyai sistem terbuka yang bersifat dinasmis tidak bisa lepas dari pengaruh lingkungan. Seperti yang terlihat dalam contoh gambar di bawah ini yang diadopsid dari Robbins (2004 : 13).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tidak hanya dalam dunia bisnis, saat ini persaingan seirig dengan era globalisasi pada abad 21 merambah hampir pada seluruh aspek kehidupan manusia tidak terkecuali bidang dan organisasi pendidikan. Maka pengembangan organisasi pendidikan sehingga menjadi sebuah lembaga yang unggul dan kompetitif tidak bisa ditawar lagi. Pengembangan organisasi (Organisation Development) bukanlah suatu konsep tunggal yang mudah didefinisikan. Sebaliknya itu merupakan suatu istilah yang digunakan untuk meliputi suatu kumpulan intervensi perubahan-terencana, yang dibangun atas nilai-nilai humanistik-demokratis, yang mengupayakan perbaikan keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Beberapa yang mendasari organization development yaitu :

  1. Penghargaan akan orang. Individu dipersepsikan sebagai bertanggung jawab, teliti dan punya perhatian. Hendaknya mereka diperlakukan secara layak dan hormat.
  2. Percaya dan mendukung. Organisasi yang efektif dan sehat bercirikan oleh kepercayaan, otentisitas, keterbukaan dan suatu iklim yang mendukung.
  3. Penyamaan kekuasaan. Organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada wewenang dan kontrol hirarkis.
  4. Konfrontasi. Seharusnya masalah-masalah tidak disembunyikan hendaknya dihadapi secara terbuka.
  5. Partisipasi. Semakin dilibatkan dalam pengambilan keputusan dalam hal perubahan, semakin setia terhadap pelaksanaan keputusan perubahan tersebut. (Robins, 2001 : 293).

Sejalan dengan konsep organization development atau pengembangan organisasi dalm bidang pendidikan, saat ini mengalami berbagai permasalahan. mulai dari rendahnya kualitas lulusan, proses pembelajaran yang anti klimaks, profesionalisme guru yang kurang – untuk tidak mengatakan rendah, sarana dan prasarana pendidikan yang minimal dan permsalahan lainnya yang dihadapi oleh dunia pendidikan di Indonesia. Belum lagi permasalahan terkait dengan tingkat persaingan yang tinggi antar organiasi/lembaga pendidikan dalam “memperebutkan” peserta didik pendidik. Maka dalam upaya menjawab tantangan untuk mewujudkan pendidikan yang kompetitif dan unggul serta dan memecahkan masalah yang dihadapi oleh lembaga pendidikan perlu rencana strategis yang disusun dan dikonsep didasarkan pada organisasi pendidikan itu sendiri. Dalam rangka pengembangan organisasi langkah strategis yang dapat diambil tentu berrdasar pada manajemen strategis itu sendiri. Manajemen startegis begitu penting dalam proses strategi pengembangan organisasi dikarenakan mencakup berbagai keputusan dan kebijakan yang akan diambil dalam rangak mewujudkan pendidikan yang kompetitif dan unggul. Dijelasakan oleh Robbins (2004 : 197), dalam manajemen strategis ada delapan langkah yang mencakup perencanaan, implemetasi dan evaluasi strategis, seperti yang tmpak dalam gambar di bawah ini.

 

 

 

 

 

 

 

Pendeknya dari penjabaran diatas dan gambar yang terlihat tersebut, strategi pengembangan organisasi yang dapat ditempuh adalah dengan melakukan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Namun saat ini momentum analisis SWOT mulai digeser oleh Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru) yang merupakan anti tesis dari analisis SWOt yang cenderung Red Ocean Strategy (Strategi Samudra Merah). Seperti yang djelaskan oleh Kim dan Maurborgne sang penulis buku “Blue Ocean Strategy” menjelaskan seperti yang dikutip di bawah ini :

“Red oceans represent all the industries in existence today—the known market space. In red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of thegame are well understood. Here, companies try to outperform their rivals in order to grab a greater share of existing demand. As the space gets more and more crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products turn into commodities, and increasing competition turns the water bloody. Blue oceans denote all the industries not in existence today—the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. There are two waysto create blue oceans. In a few cases, companies can give rise to completely new. Lebih lanjut….. Blue ocean strategy, by contrast, is about doing business where there is no competitor. It is about creating new land, not dividing up existing land”

Blue Ocean Strategy sebagai suatu strategi pengembangan organiasasi, bukan tanpa rintangan dan hambatan. Menurtu Kim dan Maurborgne (2008 : 2003), ada 4 rintangan organisasi dalam mengambil keputusan strategis, seperti yang terlihat dalam gambar di bawah ini :

 

 

 

 

 

 

 

 

Disamping itu, sebuah keberhasilan dalam proses pengambilan keputusan dalam startegi pengembangan harus didasari evaluasi diri. Maka untuk sebuah strategi perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti 3 langkah : 1. Melelehkan (unfreezing) status quo, 2. Gerakan ke suatu keadaan baru, 3. Membekukan-ulang (refreezing) (Robins (2001 : 289). Sehingga strategi perubahan yang diambil dalam mewujudkan manajemen organisasi pendidikan harus mampu merefleksikan dalam sebuah model organisasi baru/modern. Sejalan dengan hal tersebut dibawah ini dapat dicermati lebih jauh mengenai perbendaan dan perbandingan antara organisasi tradisional dengan modern.

Tradisional Modern/Baru
  • Stabil
  • Tidak fleksibel
  • Berfokus dalam pekerjaan
  • Pekerjaan didefinisikan beerdasarkan posisi pekerjaan
  • Berorientasi individu
  • Pekerjaan yang tetap
  • Beroriantasi perintah
  • Manajer selalu membuat keputusan
  • Berorientasi peraturan
  • Tenaga kerja yang relatif homogen
  • Hari kerja ditentukan jam kerja misal mulai jam 8 sampai dengan jam 5 sore.
  • Hubungan hirarki
  • Bekerja di fasilitas organisasi selama jam kerja tertentu
  • Dinamis
  • Fleksibel
  • Berfokus pada keahlian
  • Pekerjaan didefinisikan berdasar tugas yang harus dilakuakan.
  • Berorientasi tim
  • Pekerjaan sementara
  • Beroorientasi keterlibatan
  • Karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
  • Berorientasi konsumen
  • Tenaga kerja yang beragam
  • Waktu kerja tidak mempunyai batasan waktu
 

 

  • Hubungan lateral dan jaringan
  • Bekerja dimana saja kapan saja

Intinya dalam merealisasikan dan mewujudkan manajemen organisasi pendidikan dapat mengusung continues quality improvement. Dalam nilai-nilai keagmaan hal ini dapat direfleksikan perkataan Muhammad SAW yang intinya bahwa hari esok harus lebih baik dari hari ini, dan apabila hari esok lebih jelak dari hari ini maka termasuk kelompok yang merugi. Inilah pada dasarnya, bahwa sebenarnya dalam nilai-nilai keagamaan ada pijakan-pijakan dalem pengembangan kualitas yang lebih bersifat manusiawi dan sejalan dengan aturan/norma sosial kemasyarakatan.

 

 

 

 

 

  1. B. Pengembangan Budaya Organisasi di Tengah Kompleksitas Perubahan

Budaya organisasi merupakan bagian dari MSDM dan teori organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia budaya organisasi (MSDM) dilihat diri aspek prilaku, sedangkan teori organisasi dilihat dari aspek sekelompok individu yang berkerjasama untuk mencapai tujuan, atau organisasi sebagai wadah tempat individu bekerjasama secara rasional dan sistematis untuk mencapai tujuan. Dalam pekembangannya, pertama kali budaya organisasi dikenal di Amerika dan Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology dan juga seorang Ketua kelompok Studi Organisasi 1972-1981, serta Konsultan budaya organisasi pada berbagai perusahaan di Amerika dan Eropa. Salah satu karya ilmiahnya : Organizational Culture and Leadership.

Mengenai budaya organisasi menurut Robbins (2001 : 247) bahwa budaya orginisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi-organisasi lainnya. Maknanya dari deskripsi di atas, budaya organisasi mengandung prinsip-prinsip : 1. Nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi, 2. Falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan, 3. Cara pekerjaan yang dilakukan di organisasi tersebut, 4. Asumsi dan kepercayaan dasar yang terdapat diantara anggota organisasi. Disamping itu budaya organisasi, didasarkan pada deskripsi diatas mempunyai beberapa fungsi antara lain :

  1. Membedakan antara organisasi satu dengan organisasi lainnya.
  2. Menciptakan identitas
  3. Membangkitkan rasa kebersamaan
  4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial
  5. Sebagai pedoman dan alat kontrol yang membimbing dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Berikut ini gambaran tentang framework (kerangka kerja) budaya organisasi yang diadopsi dari Robbins (2004 : 59).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Edgar H. Schein (1992 : 16) dalam bukunya “Organizational Culture and Leadershif” mangartikan budaya organisasi lebih luas sebagai : ” …A patern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems. Menurut Nimran (1996: 11) mendefinisikan budaya organisasi sebagai “Suatu sistem makna yang dimiliki bersama oleh suatu organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain”. Amnuai (1989 : 102) dalam bukunya “How to built a corporate culture” mengartikan budaya organisasi sebagai : “A set of basic assumption and beliefs that are shared by members of an organization, being developed as they learn to cope with problems of external adaptation and internal integration.

Budaya organisasi yang merupakan bagian dari konsep manajemen sumber daya manusia (MSDM). MSDM  adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal)bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia – bukan mesin – dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya. Menurut Hani Handoko (1994: 4) “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya. Veithzal Rivai (2004:1) memberikan batasan lain dengan menambahkan masalah pengendalian dengan mengatakan bahwa “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengan, pelaksanaan dan pengendalian”manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun ”.

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Beberapa permasalahan yang dihadapi dalam mendesain, menggagas dan menciptakan budaya organisasi yang kompetitif dalam kerangka manajemen sumber daya manusia terletak pada sistem dan pelaku organisasi itu sendiri. Sehingga bagaimanapun sebuh budaya organisasi dikonsep, namun sistem dan personil organisasi tidak mendukung dan mengimplemntasikan maka hanya tinggal sebatas konsep yang sia-sia.  Proses sumber daya manusia, memiliki tingkatan yang panjang, sehingga dalam proses ini diperlukan adanya perencanaan yang dapat dikendalikan oleh organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengertian diatas dapat dijabarkan bahwa adanya penarikan karyawan baru, seleksi kemudian sampai dengan pemeliharaan karyawan tersebut merupakan bagian dari rencana-rencana strategis perusahaan. Veithzal Rivai (2004:1) memberikan batasan lain dengan menambahkan masalah pengendalian dengan mengatakan bahwa “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segisegi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian”.

Secara ringkas rencana-rencana SDM menurut Randal S. Schuler dan Susan E. Jackson(1997:139) dapat dirangkum dalam lima fase :

  1. Mengidentifikasi Isu Bisnis yang Utama, Fase pertama dalam perencanaan SDM ialah mengumpulkan data untuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan orngaisasi. Ini membantu organisasi dalam mengaantisipasi dan merencanakanisu yang muncul dari konidsi yang stabil maupun dinamis.
  2. Menentukan Implikasi SDM

Sasaran dari fase ini adalah :

  1. Mengembangkan pemahaman yang jelas bagaimana informasi yang dihasilkan dari Isu bisnis yang Utama yang nanati mempengaruhi permintaan organisasi. Memperkirakan Permintaan SDM, Variasi dari metode perkiraan dapat digunakan untuk menentukan permintaan organisasi terhadap SDM. Jenis perkiraan yang digunakan tergantug pada kerangka waktu dan jenis organisasi, ukuran organisasi, dan ketepatan serta kepastian informasi yang tersedia. Kerangka waktu yang digunakan dalam memperkirakan permintaan ini sering kali paralel dengan yang digunakan dalam memperkirakan penawaran potensial SDM dan kebutuhan bisnis. Membandingkan perkiranan penawaran dan permintaan akan diikuti dengan penentuan kebutuhan jangka pendek, menegan dan panjang. Mutu perkiraan tergantung pada ketepatan informasi dan tingkat kemungkinan terjadinya suatu peristiwa.
  2. Mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang yang tersedia secara internal. Memperkirakan Penawaran SDM, Untuk memperkirakan penawaran sdm dapat digunakan informasi yang berasal dari sumber internal dan eksternal. Pada tahap ini, yang menjadi fokus biasanya adalahsumber internal. Sumber external dipertimbangkan pada tahap selanjutnya.
  1. Mengembangkan Tujuan dan Sasaran SDM

Informasi mengenai kondisi sekarang dan yang akan datang harus tersedia. Perbedaan jenis sasaran yang ditetapkan dalam jangka pendek maupun jangka panjang mencerminkanjenis perubahan yang dapat dilihat dalam kurun waktu dua dan lima tahun mendatang. Jadi, sasaran jangka pendek adalah untuk menarik, menilai dan menugaskan karywawan pada jabatan tertentu, dalam jangka panjang sasaranya ialah menyesuaikankembali ketertampilan, prilaku, dan sikap untuk menyesuaikan diari dengan perubahan bisnis dan juga prakttek SDM untukmenyesuaikan diari dengankebutuhan karyawan. Sasaran jangka panjang termasuk diantaranya mencipatakan perubahan utama dalam budaya perusahaanuntuk menentukan posisi perusahana untuk berkompetisi dalam bisnis baru.

  1. Merancang dan melaksanakan kebijakan, program dan praktik SDM, Untuk mencapai sasaran, sejumlah kebijakan, program, dan kegiatan dapat dilakukan pada perancangan dan pelaksaan kebijakan, program dan praktik SDM. Misalnya pada kasus Apria ini harus dapat dirancang sebuah kebijakan yang ditujukan dalam rangka perampingan karyawan.
  2. Mengevaluasi, merevisi dan memfokuskan kembali, evaluasi rencana dan program

Dinamika perilaku orang berdasarkan kompetensi yang dimiliki, kreativitas dan inovasi dalam organisasi tidak akan terbentuk tanpa dukungan budaya yang memungkinkan hal itu terjadi. Tetapi budaya juga terbentuk dari  pandangan hidup seseorang atau kelompok dalam perusahaan. Dalam bisnis, budaya korporat adalah the way of life dari organisasi  yang terbentuk melalui proses regenerasi karyawan (manajerial dan  non-manajerial) dan proses transformasi nilai-nilai  dari kepemimpinan. Budaya menyangkut; siapa kita, apa keyakinan kita, apa yang dilakukan dan  bagaimana itu dilakukan. Masalahnya, budaya dalam orgnasasi yang  terbentuk melalui proses transformasi dan regenerasi itu, bisa mendorong orang untuk berprestasi, tetapi bisa pula membuat orang tidak mampu melakukan inovasi dan perubahan. Budaya seharusnya menciptakan lingkungan kerja dan  membuat orang termotivasi, tertantang atau antusias dalam bekerja. Titik tumpu pembentukan budaya adalah nilai-nilai yang mempengaruhi mindset orang. Shared mindset adalah budaya.   Ini berarti, guna membangun budaya yang  lebih bisa menciptakan ruang gerak yang lebih dinamis dan inovatif, perubahan harus dimulai dari mindset orang. Cramer mengemukakan ada tiga elemen yang perlu diubah jika budaya baru  akan dibangun:

a)      Asumsi (Assumption)

b)      Sikap (attitude)

c)      Cara pandang (the way to observe)

Kita harus berani meninggalkan asumsi-asumsi lama, sikap-sikap lama dan cara melihat atau cara pandang lama yang  tidak mendorong munculnya inovasi atau perubahan. Itu semua tergantung kualitas proses pembelajaran dalam organisasi. Dalam kaitan dengan budaya berbasis kompetensi, ada tiga dasar kompetensi (competency cornerstone) yang  perlu dibangun guna mendukung keberhasilan organisasi yaitu : a. kompetensi leadership, b. Kompetensi employees, c. Budaya organisasi yang mampu memaksimumkan kompetensi.    Interaksi berbagai kompetensi yang dimiliki oleh leader atau manajer dengan kompetensi yang dimiliki oleh bawahan, dalam budaya organisasi yang memungkinkan kompetensi berkembang, akan membuka peluang lebih besar keberhasilan organisasi mewujudkan visi, misi dan tujuannya.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C. Sistem Rekrutmen dan Perencanaan Karir secara Professional.

Pengertian dan definisi tentang rekruitmen banyak dijumpai dan ditemukan dalam konteks pembahasan tentang manajemen sumber daya manusia atau personil. Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. “The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Sedangkan definisi mengenai seleksi dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) yakni “Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions” (Koontz & Weihrich, 1990) (http://www.mss-feui.cjb.net).

Menurut Randal S. Schuler dan Susan E. Jackson, (1997: 227) “Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka organisasi dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada”. Menurut William B. Werther dan Jr., Keith Davis, (2003, hal. 183) “Recruitment process one must examine the constraints, chalenges, and channels of recuritment that result in prospective employees completing an application for employment”. Veithzal Rivai (2004, hal 154) mengatakan bahwa “Rekrutmen merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu organisasi”. Pengertian lain diberikan oleh Husein Umar (2005, hal 8) yang menyatkan bahwa “Rekrutmen merupakan suatu kegiatan untuk mencari sebanyakbanyaknya calon tenaga kerja yang sesuai dengan lowongan yang tersedia”. Hamdan Nawawi (2003, hal 173) memberikan definisi yang lain bahwa “Rekrutmen merupakan usaha untuk mengisi jabatan/pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu / organisasi.

Proses rekruitmen dilakukan memiliki alasan seperti yang telah disinggung dalam deskripsi sebelumnya. Menurut Gomes (1995 :105) mengatakan bahwa rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan yaitu sebagai berikut :

  1. Berdirinya organisasi baru
  2. Adanya perluasan kegiatan organisasi
  3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
  4. Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain
  5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak hormat
  6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
  7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

Langkah strategis adalah keputusan yang berhubungan dengan kondisi ekternal  dan berdimensi luas serta mempunyai jangkauan yang sangat luas. Langkah strategis juga sangat erat kaitannya dengan kemampuan memenangkan persaingan secara lokal, regional, nasional maupun internasional. Strategis perekrutan berhubungan dengan lokasi perekrutan, siapa yang harus direkrut serta persyaratan yang harus dipenuhi oleh calon pegawai.

  1. Perekrutan Internal versus Perekrutan Eksternal

Keuntungan dan kerugian akan terjadi jika dilakukan promosi (Perekrutan Internal) atau merekrut dari luar  (Perekrutan Eksternal). Promosi dari dalam biasanya dianggap sebagai hal yang positif dalam memberikan penghargaan terhadap pekerjaan yang baik dan beberapa organisasi benar-benar menggunakannya. Meskipun demikian kerugian adalah mempertahankan cara kerja operasional yang lama. Perekrutan Eksternal dapat memberikan ide-ide baru untuk organisasi dan lebih murah, jika dibandingkan dengan mengembangkan tenaga kerja yang kurang trampil yang ada di dalam . Akan tetapi perekrutan dari luar akan menunjukkan masalah baru untuk menyesuaikan diri bagi karyawan baru.

Kerugian lain dari Perkrutan Eksternal adalah dampak negatif bagi karyawan lama karena tidak dilakukan promosi dari dalam. Di bawah ini adalah tabel perbandingan antara keuntungan dan kerugian Rekrutmen Internal dan Eksternal

Rekruitmen Internal Rekruitmen Eksternal
  • Keuntungan
  1. Moral untuk yang dipromosikan.
  2. Penilaian kemampu-an yang lebih baik
  3. Biaya leibh rendah untuk beberapa pekerjaan
  4. Pendorong untuk kinerja yang bagus
  5. Sebab-sebab suksesi pada promosi
  6. Manggaji hanya pada tingkat entry
  7. Perkawinan antara keluarga yang dekat

 

 

 

  • Kerugian
  1. Masalah oral yang pasti pada yang tidak dipromosikan.
  2. Perkelahian ”politis” untuk promosi.
  3. Perlu program penyambungan manajemen
Keuntungan

  1. “Darah” baru membawa perspektif baru.
  2. Lebih murah dan lebih cepat dari pelatihan profesional
  3. Tidak ada kelompok pendukung politis dalam.
  4. Mungkin membawa wawasan industri baru.
  5. Tidak mungkin memilih beberapa orang yang akan memperbaiki pekerjaan.

 

 

Kerugian

  1. Bisa menyebabkan masalah moral untuk calon internal yang tidak diseleksi.
  2. Lebih lama “penyesuaian diri” atau waktu orientasi

 

Sebagian besar  mengkombinasikan antara metode Perekrutan Internal dan Eksternal. – yang beroperasi dalam lingkungan berubah cepat dan kondisi yang kompetitif perlu memberikan penekanan lebih besar pada sumber-sumber eksternal disamping mengembangkan sumber-sumber internal. Akan tetapi bagi – yang berada pada lingkungan yang berubah secara lambat rekrutmen dari dalam adalah hal yang lebih tepat. Berikut ini gambaran tentang proses langkah rekruitmen dalam mendapatakan sumber daya manusia yang kompeten.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proses rekruitmen harus mempertimbangan bahwa pelaksanaannya harus berjalan efektif. Rekrutmen yang efektif dipengaruhi oleh bagaimana organisasi dapat melaksanakan sejumlah kegiatan ini di dalam proses tersebut. Dalam Irianto (2000 : 40) menurut Stoner, kegiatan yang dilaksanakan dalam proses rekrutmen adalah sebagai berikut:

  1. Menentukan dan membuat kategori kebutuhan Sumber Daya Manusia jangka pendek dan jangka panjang.
  2. Selalu memperhatikan perubahan kondisi di dalam pasar tenaga kerja
  3. Mengembangkan media (promosi) rekrutmen yang paling sesuai untuk menarik para pelamar.
  4. Menyimpan data tentang jumlah dan kualitas peramal pekerja dari setiap sumber
  5. Menindaklanjuti dari setiap permohonan pelamar kerja untuk kemudian melakukan evaluasi efektivitas dengan upaya rekrutmen yang telah dilakukan.

Berikut ini gambaran langkah-langkah proses rekruitmen dalam upaya untuk mendapatkan tenaga/personil sehingga proses rekruitmen berjalan efektif dan efisien.

 

 

m

 

 

 

 

Bagi setiap karyawan atau SDM yang bekerja paling tidak akan bertanya dalam benak mereka sperti : Bagaimana saya dapat menduduki jabatan pimpinan dalam perusahaan ini? Apakah promosi (kenaikan pangkat) di sini berdasarkan senioritas atau performen? Tidakkah kamu berpikir bahwa promosi (kenaikan pangkat) didasarkan kepada faktor keberuntungan dan faktor kebenaran seseorang? Tingkatan apa yang dibutuhkan agar aku dapat menduduki jabatan tersebut? Apakah perusahaan pemberi program training mampu membantu kesempatan yang saya miliki untuk sebuah promosi (kenaikan pangkat)?

Dalam perencanaan karir, organisasi harus secara nyata dan jelas memberikan gambaran pada sumber daya manusianya. Hal ini disamping sebagai kejelasan sistem dalam perkembangan SDM, juga bermanfaat untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja anggota organisasi. Dalam buku “personal development and human resources”, pada bab 10  Werther dan Keith menjelaskan bahwa  Karier adalah segala bentuk pekerjaan (job) yang dilakukan seseorang selama semasa hidupnya? Menurut sebagian orang pekerjaan tersebut adalah bagian dari sebuah perencanaan yang hati-hati. Tapi bagi sebagian orang lagi, ia sekedar sebuah keberuntungan semata. Perencanaan karier semata tidak mampu menjamin kesusksesan karier itu sendiri. Performans dan superioritas, pengalaman, pendidikan dan sedikit keberuntungan memainkan peran sebagai “important role”. Orang yang banyak menggantungkan dirinya kepada faktor keberuntungan, mereka jarang dipersiapkan untuk memperoleh kesempatan karier yang ada. Orang yang sukses mampu mengidentifikasi tujuan karier, melakukan perencanaan dan memulai aksinya. Konsep perencanaan karier meliputi aspek-aspek sebagai berikut:

  • Career. Segala bentuk pekerjaan (jobs) yang dilakukan oleh seseorang semasa hidupnya;
  • Career path. Yaitu adalah runtutan tentang gambaran pekerjaan yang merupakan bentuk karier seseorang;
  • Career goals. Adalah posisi masa depan dimana setiap orang bekerja keras untuk mencapainya, sebagai bagian dari kariernya. Career goal ini bertindak sebagai benchsmark (tolok ukur) perjalanan karier seseorang;
  • Career planning. Adalah proses dimana seseorang memilih career goals dan career path-nya sebagai tujuannya;
  • Career development. Yaitu peningkatan diri seseorang dalam rangka mencapai “personal career plan” (perencanaan karier pribadi)

Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan perjalanan kerier pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu. Seperti yang sudah disinggung di muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu :

  1. Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :

  1. Profil kebutuhan pegawai
  2. Deskripsi jabatan/pekerjaan
  3. Peta jalur karir
  4. Mekanisme penilaian kinerja pegawai

 

  1. Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning).

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir sipegawai tersebut. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai. Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien. Ada lima yarat utama yang harus di penuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik, yaitu :

  1. Dialog
  2. Bimbingan.
  3. Keterlibatan individual
  4. Umpan balik.
  5. Mekanisme perencanaan karir.

Berikut ini gambaran tentang perencanaan karir baik dalam organisasi secara umum dan secara individu.

 

 

 

 

 

 

Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini.

  1. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :
    1. Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),
    2. Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi),
    3. Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).
    4. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :
      1. Memberi penghargaan kepada pegawai
      2. Menghukum pegawai
      3. Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi
      4. Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruhterhadap manajemen karir adalah :

  • Hubungan pegawai dan organisasi
  • Personalitas pegawai
  • Faktor-faktor eksternal
  • Politicking dalam organisasi
  • Sistem penghargaan
  • Jumlah pegawai
  • Ukuran organisasi
  • Kultur organisasi
  • Tipe manajemen

 

 

  1. D. Membangun Motivasi dan Menghindari Stress Guru/Karyawan

Banyak teori mengenai motivasi, seperti yang dijelaskan oleh Robbins (2001 : 166), motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuksuatu dorongan untuk memenuhi suatu kebutuhan individu. Dalam konteks “upaya” dalam definisi tersebut dipahami sebagai suatu gambaran, ketika seseorang termotivasi maka ia akan mencoba sekut tenaga. Terkait dengan teori motivasi tersebut, dibawah ini dapat dilihat gambaran bagaimana tahapan pemenuhan kebutuhan yang melahirkan motivasi itu muncul.

 

 

Pada dasarnya teori pendukung dari konsep motivasi adalah teori pemenuhan kebutuhan yang berdampak pada kepuasan. Artinya antara kepuasan berbanding lurus dengan motivasi. Seperti yang dijelaskan Robins (2001 : 167) ada 3 teori spesifik yaitu teori hirarki (anak tunggal) kebutuhan atau hirarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow, teori X dan Y yang dikemukan oleh McGregor, dan teori motivasi-Higiene. Sejalan dengan pendapat diatas, Werther & Davis memaparkan bahwa dalam konteks motivasi dan kepuasan merupakan sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan.  Werther dan Davis juga mengeksplorasi pendapat atau teori Maslow, Hezberg’s dan ERG theory dalam menjelaskan motivasi. Sejalan dengan konsep tersebut diatas, seperti yang dijelaskan oleh  William B. Werther, Jr., Ph.D.& Keith D, Ph.D. yang berjudul “Personal management and human Resources, memaparkan apa yang dimaksud dengan motivasi yang terangkum dalam gambar di bawah ini :

 

 

 

 

 

 

Kompleksitas persaingan dan tantangan globalisasi khususnya dalam bidang ekonomi dan pendidikan, melahirkan fenomena tersendiri dengan apa yang disebut stres. Apa yang diamksud dengan stres? Stres adalah suatu istilah yang merangkumi tekanan, beban, konflik, keletihan, ketegangan, panik, perasaan gemuruh, anxieti, kemurungan dan hilang daya. Dalam konteks dunia kerja, yaitu stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidak seimbangan fisik dan psikis, yang memepngaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seorang karyawan/guru (Rivai dan Murni, 2009 : 812). Lebih lanjut Rivai dan Murni (2009 : 812-813) menjelaskan beberapa faktor yang dapat mengakibatkan stres kerja baik dari dalam maupun luar yang dalam konteks ini terkait dengan masalah organiasi pendidikan, yaitu :

  1. a. Faktor internal pekerjaan
    1. Perubahan organisasi, yang sering disertai dengan pelibatan sesuatu yang penting dan disertai ketidakpastian.
    2. Tingkat kecepatan kerja.
    3. Lingkungan fisik, seperti tempat kerja yang sempit, kurangnya kebebasan pribadi dan lain-lain.
    4. Pekerjaan yang rentan stres.
      1. b. Faktor eksternal pekerjaan (off the job).
      2. Kekhawatiran finansial
      3. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak
      4. Masalah-masalah fisik
      5. Masalah-masalah perkawinan (misalnya perceraian)
      6. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal
      7. Masalah-masalah pribadi, seperti kematian kerabat atau saudara.

Menurut Robbins, stres adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu dikonfrontasikan dengan suatu peluang, kendala (contraints) atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkan dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting. Pada dasarnya antara motivasi dan munculnya stres, seperti yang disinggung diatas, terletak pada dua sisi yang berbeda dalam merealisasikan kebutuhan. Disatu sisi ketika kebutuhan terpenuhi dan sesuai dengan keinginan maka akan melahirkan motivasi. Dilain sisi, ketika kebutuhan itu tidak dapat terpenuhi dan tidak sesuai dengan kondisi yang diharapkan maka akan melahirkan stres. Seperti yang dikutip dari Werther dan Keith yang tampak dalam gambar di bawah ini.

  1. Teori Kebutuhan Maslow

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. b. Alderfer’s ERG theory : teori ini mirip dengan teori Maslow namun dalam teori ini, teori maslow dikelompokkan ke dalam tiga kategori yaitu existence (E), relatedness (R), and growth (G). Teori ini bersandar pada 3 anggapan yaitu :
    1. The less the need is satisfied, the strongers the desire for that need/Ketika kebutuhan yang rendah terpenuhi, maka keinginan terhadap kebutuhan tersebut semakin kuat..
    2. The strength of desire for higher-level needs goes up the more lower-level needs are satisfied/keinginan kuat terhadap kebutuhan level yang lebih tinggi terpenuhi maka kebutuhan yang rendah akan dirasa memuaskan
    3. 3. The more frustration one finds in meeting higher-level needs, the more lower-level needs will be desire. Semakin banyak ditemukan kegagalan terkumpul dalam kebutuhan yang tinggi, maka semakin banyak kebutuhan dasar yang diinginkan.

  1. c. Herzberg’s two-factor theory.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Terkait dengan permasalahan stres dan motivasi diatas pada dasarnya ada beberapa faktor yang harus diperhatikan sehingga stres tidak muncul, sedangkan motivasi tumbuh dengan baik, seperti yang tampak dalam tabel dibawah ini :

 

Motivational Factors Maintenance Factors
  • Work self
  • Achievement/prestasi
  • Possibility of growth
  • Advencement/kenaikan jabatan
  • Recognition/penghargaan
  • Status
  • Relationship with supervision
  • Relationship with peers
  • Relationship with subordinates
  • Supervision : technical
  • Company policy and administration
  • Job security
  • Working conditions
  • Salary
  • Personal life

 

  1. E. Analisis dan Strategi Pengembangan Kelembagaan Pendidikan.

Banyak analisis dan strategi pengembangan kelembagaan/organisasi pendidikan yang dapat diimplemtasikan. Beberapa teori dan strategi tersebut antara lain analisis SWOT, Canvas Strategi, blue Ocean strategi dan lain-lain. Dalam konteks ini akan akan dipakai teori analisis SWOT dalam rangka pengembangan lembaga/organisasi pendidikan, meskipun pada dasarnya dari beberapa teori yang tersebut diatas dapat dikolabrosaikan sebagai framework (kerangka kerja) dalam menganalisa dan strategi pengembangan lembaga pendidikan. Dari sisi manajemen organisasi adalah sebuah sistem lain atau suatu sarana yang menerima input manajemen berupa tujuan-tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dan outputnya diharapkan berupa  realisasi yang sesuai dengan rencana tersebut .Dalam sistem organisasi maka yang jadi tujuan adalah bagaimana agar tercipta kerjasama diantara personil yang terkait dalam struktur organisasi itu. Sebagai sebuah sistem terbuka, organisasi  dipengaruhi oleh empat subsistem utama, yakni :

d)     sistem ekonomi

e)      sistem teknologi

f)       sistem social budaya

g)      sistem hukum & politik

Salah satu strategi dalam dalam rangka mengimplementasikan analisis yang dipakai adalah menggunkanan rencana/manajemen strategis. Dengan rencana strategis yang matang maka analisis dan strategi pengembangan yang dipakai dalam pengembangan lembaga/organisasi pendidikan akan berjalan seperti yang diharapkan. Rowe, dkk. (1990) mengemukakan bahwa :“Strategic planning is the key link between strategicmanagement and the organization’s external environment. It is the one factor that requires a careful analisys of the external environment, laving identified external threaths and opportuities, strategic planner analyze available resources and organizational strengths and weaknesses. The next step is to formulate alternative strategies that take adventage of external opportunities and internal strengthen. Selected alternative are then made into plans of action having specific resource and organizational (structure and operational) requirement, (Rowe: 1993, 12). Dalam sudut pandang lain, rencana strategis memiliki makna : (a), a plan designed for a particular purpose, (Advance Learner’s Dictionary); (b), selain itu, Certo dan Peter menjelaskan, The patern that integrates goals, policies, and actions sequences into a cohesive whole, (Certo & Peter; 1995); (c), sedangkan Hill, mendefinisikan strategic planning sebagai pola strategis (patern of strategies), dengan makna sebagai specific patern of decisions and actions to achieve an organization’s goals, (Hill & Jones; 1998). Bagi Schendel dan Hofer (1989), terminologi manajemen strategis yang merupakan kunci gabungan antara rencana strategis (strategic planning) dan manajemen strategis mengemukakan sebagai berikut; (a), manajemen stratejik (strategic management) adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu pencapaian sasaran; (b), Proses manajemen stratejik ialah cara dengan jalan dimana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan; (c), keputusan stratejik (strategic decision) merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk,dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan, dan kebijaksanaan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan pencapaian sasaran.

Abad ke-21/era globalisasi yang ditandai dengan perkembangan pesat di bidang teknologi infomasi dan komunikasi (TIK) telah membawa banyak perubahan dalam berbagai institusi dan struktur kehidupan manusia, tidak terkecuali dunia pendidikan dan berbagai institusi di dalamnya. Persaingan sebagai ciri utama peradaban modern telah berkembang melewati banyak batas dunia seiring makin mantapnya penguasaan TIK. Tingkat persaingan yang muncul kemudian berkembang sedemikian pesat dan tidak lagi terbatas pada batas negara. Dalam artian seluruh entitas dunia pada dasarnya hidup dalam persaingan yang tinggi seiring capaian dan penggunaan TIK. Dunia pendidikan pun mau tidak mau ikut terlibat dalam persaingan ini. Berbagai model pembelajaran yang diberikan institusi pendidikan dari beragam tingkatan sudah barang tentu menjadi pilihan masyarakat, sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan untuk mencapainya. Mengingat masyarakat merupakan subjek pendidikan yang aktif dan partisipatif dalam memberikan penilaian, institusi pendidikan pun dituntut untuk menunjukkan profesionalitas dalam pemberian layanan kepada masyarakat, demi menjamin kesinambungan pilihan masyarakat terhadap model pembelajaran yang diberikan institusi pendidikan tersebut. Persaingan di dunia pendidikan kemudian berkembang ke arah yang lebih jauh, seiring dampak langsung globalisasi ke berbagai penjuru dunia. Masuknya pendidikan dalam kerangka GATS (General Agreement on Trades and Services) secara langsung membuka kran persaingan di dunia pendidikan dengan melibatkan lebih banyak pemain.

Tingginya tingkat persaingan di dunia pendidikan ini menyebabkan institusi pendidikan harus bersiap diri, melakukan transformasi organisasi, untuk mencari keunggulan yang bisa menjamin terjaganya eksistensi institusi pendidikan dalam persaingan yang makin ketat. Makalah ini dimaksudkan untuk melihat bagaimana kompetensi dasar organisasi bagi pendidikan tinggi dikembangkan dalam rangka meningkatkan daya saing dalam menghadapi kompetisi global di dunia pendidikan. Mengingat kajian ini sangat dekat sifatnya dengan studi ilmu ekonomi dan manajemen, maka beberapa pendekatan di dua bidang tersebut akan banyak digunakan. Ditambah beberapa pengalaman institusi pendidikan di negara lain yang lebih dahulu merasakan iklim kompetitif dalam bidang pendidikan. Beberapa istilah dan penjelasan teknis akan dibahas untuk mempertegas berbagai persepsi yang diadopsi dari kajian-kajian ilmu ekonomi dan menajemen, untuk kemudian dianalisis dalam konteks pendidikan, ditambah dengan penerapannya bagi pendidikan di Indonesia. Membangun daya saing dengan mengandalkan kompetensi dasar organisasi pada dasarnya merupakan upaya realistis yang diambil sebuah institusi pendidikan dalam menghadapi persaingan di dunia pendidikan. Hampir dipastikan akan sulit bagi sebuah institusi pendidikan untuk unggul di segala bidang, mengingat tidak ada satu pun institusi pendidikan yang menjadi pemain tunggal, atau yang dalam kerangka ilmu ekonomi biasa disebut monopoli.

Semua institusi pendidikan sebagai pelaku dalam pasar pendidikan, mau tidak mau harus memilih salah satu aspek sebagai core competence yang kemudian diangkat menjadi entry point utama dalam membentuk daya saing institusinya. Dalam konteks Indonesia, secara pragmatis daya saing institusi pendidikan, secara lebih khusus pendidikan tinggi, sering kali dilihat dari kinerja alumninya. Kinerja alumni ini tidak saja dilihat dari bagaimana karier dan pengabdian alumni di masyarakat, melainkan juga seberapa cepat masa tunggu mereka untuk mendapatkan pekerjaan atau bahkan menciptakan lapangan kerja baru. Oleh karena itu, tuntutan konsumen, dalam hal ini perusahaan dan dunia industri maupun masyarakat umum, harus pula menjadi pertimbangan pengelola pendidikan tinggi dalam mendesain kurikulum dan proses pendidikannya. Desain kurikulum yang kompetitif tentu saja tidak hanya terkait dengan hard skill, tetapi juga soft skill yang penting dalam pengembangan karier.

Selain itu kontribusi penelitian (reseach) sebagai upaya memperoleh dukungan pihak ketiga juga penting untuk diperhatikan dalam rangka meningkatkan daya saing. Dukungan pendanaan yang diperoleh melalui pihak ketiga, baik perusahaan, pemerintah, ataupun pihak terkait lainnya, dalam kerangka penelitian dan pengembangan selain akan membantu kemampuan finansial institusi pendidikan, juga akan meningkatkan posisi tawar institusi dalam percaturan intelektual di berbagai bidang. Dengan jumlah mitra yang semakin meningkat, peluang raihan pendanaan yang besar tentu saja makin terbuka bagi berbagai institusi pendidikan. Dengan demikian pengelola institusi pendidikan, secara bertahap tidak akan terlalu tergantung pada sumbangan mahasiswa dalam rangka pelaksanaan operasional tugasnya.

Pendeknya, paparan di atas menunjukkan bahwa upaya membangun daya saing bagi sebuah institusi pendidikan merupakan hal mutlak yang harus dilakukan demi menjaga eksistensi dan meraih keunggulan di era kompetisi dan globalisasi yang terus merambah dunia pendidikan ini. Salah satu pilihan strategis dalam membangun daya saing tersebut adalah dengan mengambil satu kompetensi dasar yang dimiliki oleh institusi pendidikan untuk kemudian dijadikan entry point pokok bagi peningkatan daya saing tersebut. Dalam rangka meningkatkan daya saing ini, tentu saja banyak kendala dan tantangan yang akan dihadapi manajemen, mulai dari kendala anggaran, kendala organisasi, hingga kendala sumber daya manusia yang akan berkaitan erat dengan komitmen pimpinan, staf, dan seluruh stakeholders membangun daya saing dalam institusi pendidikan.

Beberapa tahapan yangd dapt dilakukan dalam pengembangan organisasi yaitu :

A. Pengembangan Teori
1. Manusia sebagai individu.

Dua asumsi penting yang mendasari pengembangan kelembagaan adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, akan tetapi juga berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada lembaga. Pengembangan kelembagaan bertujuan untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.

2. Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok.

Lembaga yang melakukan pengembangan organisasi harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam lembaga/organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan, orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.

3. Manusia sebagai penggerak organisasi.

Hubungan antar kelompok-kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas pergerakan masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajer, koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif. Akan lebih efektif bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

  1. B. Sasaran Pengembangan Kelembagaan.

Atas dasar asumsi asumsi diatas, proses pengembangan kelembagaan diterapkan dengan sasaran :

  1. Hubungan yang lebih efektif antara bagian, divisi dan kelompok kelompok kerja dalam lembaga.
  2. Hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan pada semua jenjang dalam organisasi.
  3. Terhapusnya hambatan-hambatan komunikasi antara pribadi dan kelompok
  4. Berkembangnya iklim organisasi yang ditandai dengan saling percaya, dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi.

C. Tahapan Pengembangan Kelembagaan.

Dalam menerapkan pengembangan kelembagaan pemimpin harus menjadi agen pembaruan (agent of change), yang fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi menghadapi perubahan, melalui teknik teknik pengembangan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan lembaga tersebut. Proses penerapan dilakukan dalam empat tahap sebagai berikut :

  1. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data, meliputi :
    a. Fungsi utama tiap unit dalam lembaga b. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaranlembaga c. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit d. Kekuatan dalam organisasi yang berpengaruh pada perilaku antar-kelompok dan antar individu dalam lembaga.
  2. Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam lembaga dianalisis dan dievaluasi. Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, diantaranya : 1) Kemampuan beradaptasi; 2) Tanggung jawab; 3) Identitas; 4) Komunikasi; 5) Integrasi; dan 6) Pertumbuhan.
  3. Tahap pembaruan dalam lembaga. Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektifitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik.
  4. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam pengembangan kelembagaan adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Kegiatan implementasi perubahan meliputi : 1). perubahan struktur 2) perubahan proses dan prosedur 3) penjabaran kembali secara jelas tujuan dan sasaran pengembangan lembaga 4) penjelasan tentang peranan dan misi masing-masing unit dan anggota dalam organisasi.

D. Tahapan Pengembangan Strategi.

  1. Tahap pertama adalah melakukan analisis trend (kecenderungan). Sesuatu disebut sebagai kecenderungan apabila memiliki sifat dinamis dan mengandung unsur perubahan. Perubahan tersebut relatif permanen, tidak bersifat sementara dan perubahan tersebut relatif bisa diukur.
  2. Tahap kedua adalah melakukan analisis SWOT (Strenghts, Weaknessess, Opportunities, and Threats) S-W merupakan analisis internal organisasi, sedangkan O-T merupakan analisis eksternal. Strategi yang disusun, pertama-tama, berdasarkan analisis internal organisasi disebut strategi “inside-out”. Sedangkan yang disusun pertama-tama sebagai hasil analisis eksternal disebut “outside-in”. Strategi “inside-out” biasanya melihat keterbatasan sumber daya sebagai kendala, sedangkan strategi “outside-in” melihat peluang sebagai daya tarik utama. Dalam praktek sehari-hari, keduanya digabungkan sehingga disebut analisis S-W-O-T, SWOT analisis.
  3. Tahap ketiga adalah berdasarkan analisis SWOT, kemudian diturunkan berbagai alternatif strategi yang bisa dipilih. Dengan menghubungkan empat dimensi tersebut, akan diperoleh empat kuadran, yaitu: alternatif strategi SO (Strenghts and Opportunities), alternatif strategi ST (Strenghts and Threats), alternatif strategi WO (Weaknesses and Opportunities) dan alternatif strategi WT (Weaknesses and Threats).
  4. Tahap keempat adalah memilih strategi yang dinilai paling tepat bagi organisasi. Pemilihan strategi tentu dengan memperhitungkan misi organisasi, nilai-nilai yang diyakini oleh pemimpin puncak organisasi, harapan-harapan yang berkembang di masyarakat, dan kemungkinan berhasil-tidaknya strategi yang dipilih tersebut dalam implementasinya. Pertimbangan-pertimbangan riil pelaksanaan strategi perlu dipikirkan secara masak, karena organisasi tidak bisa diubah hanya dengan membuat pernyataan-pernyataan di atas kertas.
  5. Tahap kelima adalah pelaksanaan strategi. Strategi yang telah dirumuskan harus diterjemahkan ke dalam program kerja yang jelas. Salah satu yang harus dibangun adalah arsitektur organisasi. Arsitektur organisasi berkaitan dengan jawaban terhadap tiga hal dasar, yaitu: siapa yang mempunyai kewenangan untuk memutuskan tentang hal apa (distribution of authority), siapa memberi kontribusi apa dan bagaimana mengukurnya (performance appraisal), dan siapa memperoleh apa dan berapa banyak (reward system). Banyak faktor mempengaruhi pelaksanaan strategi, seperti faktor kepemimpinan, faktor komunikasi dalam organisasi, faktor konflik, sistem imbalan, sisntem kontrol, dan faktor sumber daya manusia. yang penting, organisasi harus memiliki komitmen yang tinggi terhadap proses pembelajaran terus-menerus. Dari Uraian diatas dapat dikatakan bahwa pemilihan strategi sangat penting untuk menetapkan arah kebijakan organisasi/lembaga bahkan pemilihan strategi ini dapat menentukan keberhasilan organisasi atau keberhasilan lembaga. Sehingga dapat dikatakan “Pemilihan Strategi merupakan kata kunci Pengembangan Kelembagaan”.

 

 

 

  1. F. Strategi Pemberdayaan Personal.

Dalam konteks strategi pemberdayaan organisasi, tidak bisa lepas dari konsep manajemen sumber daya manusia itu sendiri. Menurut Stoner et.al (1996 : 68) manajemen SDM adalah prosedur yang berlangsung terus-menerus yang mencoba mempertahankan organisasi akan mendapat orang yang tepat diposisi yang tepat pada saat dibutuhkan, atau istilah populer yang didengar adalah the right man in the right place and the right time. Lebih lanjut Stoner (1996:69) menjelaskan tentang aktifitas bagaimana proses manajemen SDM dalam sebuah organisasi. Ada 7 aktifitas yang dilakukan dalam rangka manajemen SDM yaitu :

  1. Perencanaan sumber daya manusia didesain untuk memastikan bahwa personel yang diperlukan akan selalu terpenuhi secara memadai.
  2. Rekruitmen, berkaitan dengan mengembangkan cadangan calon karyawan sejalan dengan rencana sumber daya manusia.
  3. Seleksi.
  4. 4. Sosialisasi (orientasi) didesain untuk membantu orang yang terpilih menyesuaikan diri dengan mulus ke dalam organisasi.
  5. 5. Peltihan dan pengembangan, yang keduanya bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam memberikan kontribusi pada efektivitas organisasi.
  6. 6. Penilaian prestasi kerja, membandingkan prestasi kerja seseorang dengan standar atau tujuan yang dikembangkan untuk posisi orang tersebut.
  7. 7. Promosi, transfer, demosi dan PHK, percerminan nilai seorang karyawan bagi organisasi.

 

 

 

 

 

 

 

 

Sebagaimana dijelaskan oleh Stoner (1996 : 92) yang merujuk pada hasil peneliti Harvard Business School, pada dasarnya manajemen SDM tidak hanya sekedar konotasi merencanakan, menyeleksi, melatih dan menilai yang sempit. Seperti yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini sebagai sebuah peta teritori manajemen SDM.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strategi pemberdayaan harus diikuti oleh evaluasi SDM, sehingga dalam proses pelaksanaannya dapat dilihat apakah proses dan strategi yang dipakai dalam rangka pemberdayaan personil bersifat efektif dan efisien atau tidak. Dalam konteks ini, model 4 C dapat diterapkan, seperti yang dikutip dari Stoner (1996 : 93-94) yaitu :

  1. Competence (kompetensi), seberapa kompeten karyawan dalam pekerjaan mereka?Apakah mereka melakukan pelatihan tambahan?
  2. Comitmen (komitmen), seberapa besar komitmen karyawan pada pekerjaan dan organisasi?
  3. Congruence (keserasian), apakah ada keserasian, atau persetujuan, antara filosofi dasar dan sasaran perusahaan dan para karyawannya?
  4. Cost effectiveness (efektifitas biaya), apakah kebijakan manajemen SDM hemat biaya?

Berdsarkan asumsi diatas, startegi yang diterapkan sebagai berikut :

  1. Analisis pekerjaan, mencakup pengembangan suatu uraian yang rinci dari tugas-tugas yang tercakup dalam suatu pekerjaan, dengan menentukan hubungan dari suatu pekerjaan tertentu dengan pekerjaan-pekerjaan lai, dan memastikan pengetahuan, ketrampilan. Dan kemampuan yang diperlukan bagi seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan itu dengan sukses. Seperti yang tampak dalam gambar dibawah ini yang diadopsi dari Robbins (2001 : 2004).

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Program pelatihan dan pengembangan (Robbins, 2001 : 209)
  2. Evaluasi kinerja, memberikan masukan penting yang dapat digunakan untuk seperti promosi, transfer dan pemutusan hubungan kerja (PHK).

 

 

Daftar Pustaka

Amnuai, Piti Sithi, 1989), How to built a corporate culture.

Certo, Samuel C. and Peter, J. Paul. 1995. Strategic Management; 3rd Ed., Irwin.

Handoko, Hani 1994, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Edisi Ketiga, BPFE, Yogyakarta,

Jones, Gareth R., and Hill Charles W.L. 1998. Strategic Management; 4th Ed., Houghton Miflin.

Kim, W. Chan dan Maurborgne, Renee, 2008, Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru), Jakarta : Serambi Ilmu Semesta.

Nawai, H. Hamdan, 2003, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompeten”, Penerbit

Rifai, Veithzal dan Murni, Sylviana, 2009, Education Management : Analisis Teori dan Praktek, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Rivai, Veithzal, 2004, “Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik’, Jakarta : PT Raja GrafindoPersada.

Robbins, Stephen P dan Coulter, Mary, 2004,Manajemen Edisi ke 7, Jakarta : PT. Indeks Group Gramedia.

Robbins, Stephen P. 2001, Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi dan Aplikasi Jilid 1, Jakarta : Prenhallindo.

___________. 2001, Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi dan Aplikasi Jilid 2, Jakarta : Prenhallindo.

Rowe, Mason, Dickel, and Snyder. 1990. Strategic Management: A Methodological Approach. Canada: Addison Wesley Publishing Company.

Schein, Edgar H. 1992, Organizational Culture and Leadershif

Schuler, Randal S., Susan E, Jackson, 1997, “Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi abad ke-21”, Edisi Keenam, Jilid 1, Penerbit: Erlangga, Jakarta

Stoner, James A.F. et.al, 1996, Manajamen Jilid II Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta : PT. Indeks Group Gramedia.

Werther, William B. Dan Keith D, 1985, Personnel Management And Human Resources, Singapore : Mc Graw-Hill Book Company.

Wikipedia.manajemen_sumber_daya_manusia.org.com.

_________http://www.mss-feui.cjb.net.

 

About baharagussetiawan

pemerhati pendidikan
This entry was posted in Uncategorized. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s